Для парусника без четкого курса никакой ветер не будет попутным — этапы стратегического планирования



Под стратегией фирмы понимают генеральную программу ее действий с учётом важности задач, ресурсов и действий. Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности.

этапы стратегического планирования

В стратегическом планировании компании можно выделить пять этапов:

  1. Определение долгосрочных целей и миссии предприятия.
  2. Анализ маркетинговой среды, включающий отбор информации, анализ всех сторон фирмы, ее потенциальных возможностей на основании полученной внешней и внутренней информации
  3. Выбор маркетинговой стратегии.
  4. Реализация выбранной стратегии.
  5. Контроль и оценка реализации планов, возможная корректировка.

Определение долгосрочных целей и миссии компании

Формулировка долгосрочных целей компании всегда начинается с определения миссии организации, в которой заключалась бы ее философия и сам смысл ее существования.

Миссия – это концепция движения в заданном направлении. В ней выражается в деталях статус компании, разъясняются основные принципы ее деятельности, истинные намерения руководителя , а также определяются значимые хозяйственные характеристики организации.

Миссия должна выражать нацеленность на будущее, демонстрируя направление усилий предприятия и выбор приоритетных ценностей . Поэтому миссия не должна привязываться к текущему состоянию дел в компании, на ней не отражаются финансовые вопросы и т.д. Несмотря на то, что получение прибыли ─ важнейший фактор функционирования любой фирмы, при формулировке миссии не принято указывать доход, как основную цель предприятия.

Долгосрочные цели конкретизируют миссию компании в форме, доступной для руководства процессом воплощения их в жизнь. Основные характеристики цели:

  • Четко определенный временной интервал.
  • Конкретность формулировки и измеримость результата.
  • Непротиворечивость и согласованность с остальными целями и ресурсами.
  • Адресность и возможность контроля.

На основании миссии и долгосрочных целей деятельности предприятия разрабатывают стратегию развития, определяется политика компании .

Что такое стратегический анализ

процесс стратегического планирования

Стратегический анализ (в другой интерпретации ─ «портфельный анализ») ─ основной элемент стратегического планирования. Портфельный анализ является инструментом стратегического менеджмента, с его помощью руководитель компании оценивает ее деятельность для инвестиции ресурсов в самые прибыльные и перспективные сферы ее компетенции.

О стратегическом анализе впервые заговорили в 60-х годах, когда крупные и средние фирмы превратились в комплексы, объединившие в себе производство разнородной продукции, и выходившие на разные рынки сбыта. Но рост отмечался не на всех рынках, многие были неперспективными. Такое расхождение возникало из-за различий в насыщении спроса, изменении политической, экономической, социальной среды, увеличившейся конкуренции и стремительным обновлением технологий.

Стало очевидно, что интеграция в новые отрасли не облегчит предприятиям решения своих стратегических проблем, чтобы в полной мере использовать свои возможности . Ситуация требовала от руководства радикального изменения точки зрения. В таких условиях экстраполяцию сменило стратегическое планирование с портфельным анализом.

Единица портфельного анализа ─ «стратегическая зона хозяйствования». СЗХ может быть каким-то рынком, куда предприятие имеет или стремится найти выход. Все СЗХ характеризуются некоторым видом спроса и конкретной технологией. При смене одной технологии на другую проблема их соотношения становится стратегическим выбором компании. Портфельный анализ компании оценивает перспективы каждого направления деятельности.

Основной метод стратегического анализа ─ двухмерные матрицы, по которым можно сравнивать производство, подразделения, процессы, продукцию в соответствии с разработанными критериями.

Возможно,  Вас также заинтересует правила увольнения сотрудников при ликвидации предприятия, расчет денежной компенсации за отпуск.

Формирование матриц можно осуществлять тремя подходами:

  • Табличный подход, когда значения изменяющихся параметров возрастают при удалении от раздела их наименования . При таком подходе анализ портфеля ведут по диагонали: от левого верхнего к правому нижнему углу.
  • Координатный подход, когда значения изменяемых параметров растут с отдалением от точки пересечения оси координат. Анализ портфеля в этом случае ведут от левого нижнего к правому верхнему углу.
  • Логический поход, когда анализ портфеля ведут от правого нижнего к левому верхнему углу. Такой подход наиболее распространен за рубежом.

Анализ окружающей среды при портфельном анализе обязателен, т.к. его результат дает информацию для оценки текущего положения дел компании на рынке. Этот вид анализа предусматривает изучение таких его критериев, как:

  • Непосредственное окружение.
  • Внешняя среда.
  • Внутренняя среда фирмы.

Анализ внешней среды заключается в исследовании воздействия экономических, правовых и политических процессов, природных ресурсов, социального и культурного компонентов общества, научно-технического уровня развития общества, инфраструктуры, технологии.

Анализ внешней среды ─ это процесс, с помощью которого при разработке стратегического плана можно контролировать внешние по отношению к предприятию факторы для выяснения возможностей и угроз компании.

Анализ внешней среды предоставляет возможность получения важных результатов. Он дает фирме время:

  • для составления прогнозов возможностей;
  • для составления плана в случае непредвиденных ситуаций;
  • для разработки системы своевременного предупреждения возможных угроз;
  • для разработки стратегий, способных превратить старые угрозы в новые выгодные возможности.

При оценке возможностей и угроз роль подобного анализа для стратегического планирования концентрируется в ответе на конкретные вопросы:

  1. Где сейчас в настоящий момент находится фирма?
  2. Где, по мнению руководства, она должна быть в перспективе?
  3. Что должны сделать управляющие компанией, чтобы она переместилась из того места, где она находится сейчас, в то , где ее видит руководство?

Обычно выделяют семь областей угроз и возможностей для компании: политика, экономика, технология, рынок, международное положение, конкуренция и социальное поведение.

анализ экономических факторов

Экономические факторы. Настоящее и предполагаемое состояние экономики на целях компании может отразиться самым драматическим образом. Поэтому факторы экономической среды надо диагностировать и оценивать постоянно. Изучение экономической составляющей макроокружения дает возможность ориентации в способах формирования и распределения ресурсов. Бесспорно, все это ─ жизненно важные условия для предприятия, так как доступ к ресурсам серьезно определяет состояние входа в компанию.

Изучение экономики выражается в анализе таких показателей, как:

  • величина ВНП,
  • уровень безработицы,
  • процентная ставка,
  • темпы инфляции,
  • нормы налогообложения,
  • производительность труда,
  • платежный баланс,
  • нормы накопления и т.п.

Изучая экономическую составляющую, надо фокусироваться на таких факторах, как:

  • общее экономическое развитие,
  • добыча природных ресурсов,
  • климатическая зона,
  • вид и степень развития конкурентных отношений,
  • структура населения,
  • уровень образования рабочей силы,
  • размер средней зарплаты в регионе.

При стратегическом управлении изучение перечня показателей и факторов важно не в плане значений показателей как таковых, а, прежде всего, то, какие возможности для бизнеса компании дает эта ситуация в экономике.

В сфере интересов стратегического управления должно быть и обнаружение потенциальных угроз для предприятия, заключенных в отдельных компонентах экономической составляющей. Нередко возникает ситуация, когда угрозы и возможности идут параллельно.

Анализ экономической составляющей не может быть сведен к анализу отдельных ее компонентов. Он должен оценивать ее состояние комплексно. Прежде всего, это должны быть уровень напряженности конкуренции, фиксация величины риска и деловая привлекательность.

Рыночные факторы. Постоянно меняющаяся рыночная внешняя ситуация является зоной повышенного внимания для компании. Анализ этой среды состоит из многочисленных факторов, способных влиять на успехи и неудачи организации.

Международные факторы. Благодаря простому доступу к сырьевой базе, деятельности зарубежных картелей (типа ОПЕК), изменения курса валют и политики в странах, играющих роль рынка или инвестиционного объекта, здесь возникают и угрозы, и возможности.

Путем анализа внешней среды фирма составляет список опасностей и возможностей, с которыми ей приходиться сталкиваться в этой среде.

Анализ внутренней среды выявляет те потенциальные возможности, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе при достижении своих целей.Непосредственное окружение анализируют по таким параметрам: поставщики, клиенты, конкуренты, рабочая сила Внутреннюю среду анализируют по таким направлениям:

  • кадры компании, их потенциал, интересы, квалификация ;
  • финансы организации;
  • организация управления;
  • маркетинг;
  • производство, в том числе операционные, организационные, технологические характеристики и научные разработки;
  • корпоративная культура.

Выбор стратегии по результатам стратегического анализа

выбор стратегии бизнеса

Стратегия предприятия выражается в долгосрочном качественно определенном направлении его развития, относительно средств, сферы и форм деятельности компании, взаимоотношениям в фирме, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее компанию к ее целям. Стратегию выбирают с учетом:

  • конкурентной позиции предприятия в конкретной стратегической хозяйственной зоне;
  • перспектив развития самой СЗХ;
  • иногда ─ с учетом технологии, которой владеет организация.

Технологический фактор присутствует при определении стратегии для компании, которая ведет свою деятельность в сфере, где этот фактор играет важную роль, к тому же технологии меняются быстро. Разработаны четыре типа основных стратегий:

  1. Стратегия концентрированного роста – укрепление влияния на рынке, развитие продукта и рынка.
  2. Стратегия интегрированного роста – вертикальная интеграция, идущая вперед, обратная вертикальная интеграция .
  3. Стратегии диверсификационного роста – горизонтальная диверсификация, центрированная диверсификация .
  4. Стратегии сокращения – ликвидация , «сбор урожая», уменьшение расходов.

Оценка намеченной стратегии

Оценка своей стратегии выражается в ответе на вопрос: приводит ли выбранная стратегия в перспективе к достижению компанией своих целей? Если стратегия и цели организации соответствуют друг другу, то в дальнейшем ее оценка проходит по таким направлениям:

  • соответствие своей стратегии требованиям и состоянию окружения;
  • соответствие сформулированной стратегии возможностям фирмы;
  • приемлемость риска, определенного в стратегии.

Реализация и контроль стратегии

Принципы стратегического контроля формулируют следующим образом:

  • По причине неточности расчетов стратегия способна быстро превратиться в бесполезную затею. Допустить такое нельзя, ведь затраты обязаны приводить к плановым результатам. Но в отличие от стандартной практики производственного контроля в этом случае внимание надо концентрировать на окупаемости расходов, а не на контроле бюджета.
  • В каждой контрольной точке надо оценить окупаемость затрат на протяжении жизненного цикла новой продукции. Пока окупаемость будет превышать контрольный уровень, работу над проектом можно продолжать. Если она оказывается ниже указанного уровня, надо рассматривать другие возможности, вплоть до прекращения проекта.

У нас Вы можете ознакомиться с информацией о правильном составлении бизнес-плана компании, а также получить пошаговую инструкцию о регистрации ООО.

Функции управления компанией:

  • Углубленный анализ состояния среды, целей и разработанных стратегий: окончательное осознание сущности обозначенных целей и доведение идей стратегий и смысла целей до всех работников предприятия.
  • Выработка решений по поводу эффективности применения ресурсов компании.
  • Разработка решений по вопросам организационной структуры.
  • Проведение необходимых изменений на фирме.
  • Пересмотр планов реализации стратегии при возникновении непредвиденных ситуаций.

Изменения, проводимые в ходе реализации стратегий, являются стратегическими изменениями. Перестройка предприятия возможна в форме радикального преобразования, умеренного преобразования , обычных изменений и несущественных изменений.

Для проведения изменений необходимо выявить, проанализировать и спрогнозировать, какое сопротивление возможно на пути; планируя изменения, свести его к минимуму и установить статус другого состояния. Изменения можно проводить в конкурентном стиле, стиле самоустранения или компромисса, а также приспособления и сотрудничества. Задача контроля ─ выяснить, ведет ли дорога от воплощения в жизнь стратегии к реализации долгосрочных целей.

И все же необходимость стратегического планирования в современных условиях будет актуальной всегда, благодаря постоянным изменениям внешней среды, вызывающей неизбежные изменения и в деятельности компании.

И в заключении, видео:

Комментариев: 2

  1. Руслан:

    Конечно стратегия очень важна, без неё не стоит ничего начинать. Но качество нашей стратегии зависит от команды с которой высчитываешь и строишь её их профессионализм. И конечно на все 100% никто не продумает ход событий для той или иной области бизнеса.

  2. Роман:

    Планирование — это очень хорошо, даже стратегическое. Не спорю, статейка полезная, только вот не всегда получаеться так как планируешь. Много факторов, которые нарушают планы, поставщики подводят, команда теряет дух и др. Нужно постоянная корректировка в зависимости от ситуаций.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *